银行理财子公司发展实践探索

时间:2019/11/28 10:46:28用益信托网

2019年是银行理财子公司元年,六大国有商业银行的理财子公司相继获批并开业。资管新规下,新设立的银行理财子公司究竟应该如何发展?在继承原有理财业务时又该处理好哪些关系?笔者从实践的角度,就上述问题进行了探析和思考。 


银行理财子公司设立的背景和意义 


理财业务发展现状 


自2004年首只理财产品面世以来,伴随着我国经济的快速发展和居民财富的不断增长,银行理财业务规模快速增长,已经成为我国资管行业最主要的组成部分。根据相关统计,截至2018年末,我国银行保本和非保本理财产品余额达到32万亿元,从银行理财产品的资产配置看,债券和非标是最主要的投资方向,占比分别达到53.35%和17.23%。 


银行理财业务快速发展,不仅满足了广大投资者的金融投资需求,更是银行业通过资产投资服务实体经济、支持国家重大战略实施、助力地方经济发展、践行社会责任的重要方式,彰显行业担当。银行理财业务也成为传统商业银行转型发展重要方向之一。 


资管新规出台的背景 


银行理财业务在快速发展过程中发挥的积极作用有目共睹,但也出现了业务运作不够规范、投资者适当性管理不到位、信息披露不够充分、尚未真正实现“卖者有责”基础上的“买者自负”等问题。 


一是刚性兑付扭曲市场。长期以来,银行理财产品普遍采用预期收益率模式,估值采用摊余成本法,致使基础资产的风险不能及时反映在产品中。投资者不关注底层资产风险,只关注预期收益率这个数字;银行资管部门通过期限错配赚取利差收入,同时又承担过度风险。刚性兑付偏离了资管产品“受人之托、代人理财”的本质,抬高无风险收益率水平,干扰资金价格,不仅影响发挥市场在资源配置中的决定性作用,还弱化了市场纪律,导致一些投资者冒险投机,金融机构不尽职尽责,道德风险较为严重。 


二是影子银行放大市场风险。银行理财普遍采用资金池运作、多层嵌套等方式,部分产品成为信贷出表的渠道,在正规金融体系之外形成监管不足的影子银行,一定程度上干扰了宏观调控,提高了社会融资成本,影响了金融服务实体经济的质效,加剧了风险的跨行业、跨市场传递,导致所有的风险都积聚在商业银行。像2015年的股灾、2017年债市调整以及2019年的同业信用风险事件,都造成了巨大的风险隐患。 


正是在这样的大背景下,2018年4月,监管部门正式出台资管新规,明确资产管理业务不得承诺保本保收益,要求设立理财子公司,发行净值型产品,打破刚性兑付;严格非标准化债权类资产投资要求,禁止资金池,防范影子银行风险和流动性风险;分类统一负债和分级杠杆要求,消除多层嵌套,抑制通道业务;穿透底层,“坚决防止结构复杂产品的死灰复燃”,并向投资者充分披露信息。 


资管新规将重塑理财业务 


一是改变行业的竞争格局。资管新规将改变大小银行都能开展理财业务的行业格局,各家行根据自身的定位决定采用何种模式开展理财业务,部分中小银行会退出,行业集中度将会提升。银行业理财登记托管中心的数据显示,发行非保本理财产品的商业银行已经从2017年末的562家下降到2019年6月末的384家。 


二是改变银行理财的盈利模式。资管新规严格限制非标资产投资,将从原有的赚取利差模式转变为赚取管理费模式,做大规模将是各家行的目标。 


三是改变银行理财的运营模式。资管新规严禁资金池运作,产品单独建账,实行净值化运作,将彻底改变原来的粗放经营模式。要求设立理财子公司专营,“有利于强化银行理财业务风险隔离,优化组织管理体系,推动银行理财回归资管业务本源;培育和壮大机构投资者队伍,引导理财资金以合法、规范形式进入实体经济和金融市场。”


银行理财子公司发展元年须处理好三层关系 


站在发展元年,银行理财子公司面临新老两套同步运行的机制,须着重关注以下三层关系。 


子公司与母行资管部的关系


子公司成立伊始,首先要面对的是存量理财业务的管理模式问题。目前各家行拟采用的模式主要有以下两种:第一种是委托管理模式,即母行原有的理财业务均委托给子公司进行管理,母行只保留部分人员,以满足监管要求的确须以银行为主体履行的职责。这种模式的优势在于节约人、财、物等资源,但是在执行过程中会遇到职责划分不清、业务授权不明和关联交易等问题,需要在实践中摸索和协调。 


第二种是母行资管部和子公司双线运行,即母行人员管理原理财业务,子公司人员负责拓展新的业务。这种模式的优势在于职责明确,业务延续性好,但是也存在需要两套人马、资源双重配置的劣势,同时新老产品的衔接和协调性也会弱于委托管理模式。 


过渡期内老资产处置与新资产拓展的关系 


资管新规过渡期内,各家行一方面需要积极筹建子公司,另一方面老资产的整改与新资产的拓展须同步进行。 


老资产整改的难点是长期限非标的处理和风险资产的处置。存量长期限非标的处置方式包括发行符合新规的长期限产品进行承接,与沪深交易所、交易商协会沟通推进非标资产的标准化改造,以及对部分特殊非标资产的“一事一议”处置(报监管同意后实施)。而风险资产的处置没有行业通行的规则和模式,需要各家行根据自身特点,制定相应的处置方案,报送监管进行实施。 


对于新资产的拓展,一方面,需要通过不断拓展新资产以提升产品投资收益,以确保整体规模不会急剧下降;另一方面,要对新资产的准入流程、审批机制、分润模式、风险承担加以明确,以充分发挥银行理财子公司的资产获取优势。 


子公司与银行集团内其他资管公司的关系 


现有绝大多数银行都采取综合化经营模式,相应的金融牌照一应俱全,涉及资管类的牌照包括基金、保险、信托等。如何统筹协调推动集团各类资管机构合理竞争、协同发展是各家行需要思考和探索的问题。既要总体协调安排,防止各个机构的重复投入;又要针对不同资管机构的特点,充分发挥各个机构的优势。 


由于理财子公司的出现,大部分银行都开始重视这个问题,在实践中,部分银行已经在集团层面设立相应的委员会进行协调和统筹。 


银行理财子公司发展策略思考 


无论是对利率走势的判断、参与债券市场的广度和深度、债券配置和交易策略,还是信用风险的把控等等,这些都是银行的看家本领。如何继承和发扬母行的优势,同时通过新的能力塑造应对新的竞争和挑战,这些都是各家银行理财子公司在探索和思考的。笔者拟通过自身的观察和实践,提出理财子公司资产、产品、投研、渠道、风控及系统建设的发展策略。 


资产业务策略


资产获取能力是银行理财子公司最为核心的竞争优势,尤其是非标债券类资产的获取能力。理财子公司一方面拥有母行强大的分支行网络支持,能够获取多元、广泛的资产信息;另一方面可以延续母行完善的审批流程、先进的风险评价机制、审慎的风险偏好,以及对于项目风险的把控。 


因此,在资产策略上,理财子公司必须紧紧依靠母行,充分利用与母行的联动,打造自身的核心竞争能力。


一是坚持服务实体经济的初心,紧密围绕实体经济的投融资需求,充分发挥资产管理业务功能,避免资金脱实向虚。


二是充分发挥与母行各分行的协同联动发展的优良传统,建立健全新的机制和流程,明确子公司与各分行的权责利,尤其是要设计好母行与各分行的利润分享和风险承担机制,提升各类资产的获取能力和投后管理能力。


三是加强与母行境外分行的联动,充分发挥母行全球布局的优势,同时要吸收海外资管机构的先进经验,研发全球大类资产配置的模型,提升跨境资产的获取能力。四是建立明确的资产准入和审批机制,充分发挥子公司流程短、效率高的优势,在严格把控风险的前提下,提高审批效率。 


产品发展策略


资管新规严禁滚动发行和资金池运作,将重构理财产品体系。理财子公司的产品将呈现什么样的特征,未来产品体系应该如何规划,这是子公司成立伊始就要面临的问题。产品策略要紧密围绕银行客户的特征,以客户需求为中心,根据理财子公司自身的能力和特色,分阶段、按步骤制定并推出覆盖全面又兼具特色的产品体系,不断提升客户体验。 


就具体策略而言,一是按照原有母行产品体系,根据资管新规的新要求,对子公司的产品体系进行重新规划,明确产品品牌及未来发展的重点产品方向,制定适合自身发展特色又能延续原有优势的产品体系。二是要明确思路,坚定发展方向,现金管理类产品将是银行理财子公司规模的基础,要紧紧抓住过渡期政策红利,尽快推出符合新规的现金管理类产品,并迅速做大规模,为后续产品规模拓展奠定扎实的基础。三是紧抓市场变化,积极推出符合国家战略方向和市场热点的产品,重点发展养老保障型、区域特色型、主题特色型等产品,丰富产品类型。四是充分借鉴其他资管机构的先进经验,充分发挥产品设计和开发优势,加大产品创新力度,针对各类客户提供专属定制产品服务体系,满足各类客户群体的个性化需求。 


投研体系建设策略 


投研能力是各家理财子公司目前相对较为薄弱的环节,也是未来最需要打造和提升的方向。投研能力的打造核心是队伍和体系,要充分借鉴同业先进经验,对标市场一流标准,组建专业化的投研团队,全方位打造连接资产管理业务上下游的投资研究能力。 


在策略上,一是要构建全品种、跨市场、全覆盖的投研体系,充分发挥母行的研究基础,借鉴和整合外部基金公司、证券公司等机构的研究力量,逐步建立起覆盖宏观、行业、市场及策略的研究能力,打造契合银行理财子公司自身特色的研究体系。二是要尽快补充人员,加快研究队伍建设,建议从市场化机构或母行相关部门招录优秀研究人员,尽快扩充队伍。三是要创建研究驱动投资的氛围,构建全方位投研联动体系,形成研究驱动投资、研究服务投资的良性互动机制,通过专业的队伍、高效的决策、科学的机制,提升对各类资产的风险定价能力,以指数构建、政策解读、行业研究等方式实现投研能力的对内对外输出。 


渠道拓展策略


渠道拓展是子公司成立后需要面临的新课题,要从原先全部依靠母行的模式,逐步过渡到建立自身销售队伍的模式。渠道建设既要充分利用母行覆盖全国的强大网络和客户资源优势,同时要积极通过拥抱互联网、拓展同业渠道、搭建自身渠道,构建立体多元化的渠道建设体系。 


就具体实施路径而言,以下几点尤为重要。首先,理财子公司设立后,与母行渠道的关系会有微妙的变化。因此,理财子公司要重视母行渠道建设,巩固母行主渠道,保持与母行各大渠道的日常沟通和联系,同时逐步按区域搭建服务总分行的销售团队,提升与各条线协同配合的营销能力。其次,要主动拥抱互联网,依托互联网机构的消费场景应用广泛、客户粘性较高的优势,拓展与互联网代销机构的合作,迅速做大规模,提升品牌效应。再次,要稳步推进直销渠道建设,借鉴公募基金的先进经验,制定直销渠道建设目标,加快推进直销系统等基础设施建设,扩充直销人员队伍,逐步建立起符合银行理财子公司特色的直销渠道体系。最后,有针对性地拓展同业代销渠道,依托母行同业客户资源铺设同业代销渠道,广泛深入网点,建设与中小银行直接对接的银行代销模式,做好前期对接,发展与头部证券公司的非银代销关系。 


风控体系建设策略


风险管理是出身银行的理财子公司最为擅长和具备优势的领域。财富管理对于客户是财富的增值,对于提供财富管理服务的机构而言是资产的风险管理,风险管理的能力直接决定了服务客户的能力。理财子公司摈弃资金池模式,产品单独运作,净值化管理,对风控的要求会更高。 


具体而言,一是要建立自上而下的多层次全面风险管理体系,遵循监管和母行风险管理要求,并借鉴母行的模式建立相应的风险管理委员会,明确职责。二是要搭建高效的资产审批体系,要积极引入母行的审批流程和相应机制,依据各类资产的不同特征构建相应的审批模型,建立快速审批机制。三是要建立健全全流程风险管理,要充分借鉴和发挥在信用、市场、流动性、操作和合规风险管理上的优势,汲取境内外市场化机构风控管理经验,合理运用各类风险对冲工具,提升全面风险管理能力。四是要培育合规稳健的全员风险文化,全方位推动风险文化向经营管理渗透,完善风险管理专业化培训机制,推动风险养成教育,制定与理财子公司战略相适应的风险偏好。 


系统支撑策略


信息系统是理财业务开展的必要基础,也是理财子公司核心能力的重要体现。基于原先所有信息系统都由母行支撑,子公司独立以后,如何依靠母行的技术资源和优势,建立起一套符合业务发展基本要求、覆盖业务全流程、前中后一体化的高可用、高效率、安全性高的信息系统是各家理财子公司面临的重大课题。 


在建设路径上,一是精心设计,高标准规划理财子公司的信息系统架构,着眼于理财子公司整体业务开展情况,梳理前、中、后台的各类场景,围绕应用系统、IT基础架构、金融科技融合三方面建设目标,构建理财子公司信息系统智能化体系。二是在开业初期,在满足监管要求的前提下,尽量依靠母行的技术力量和技术优势,可采用母行系统复用和子公司独立采购相结合的方式,既确保子公司开业初期的各项技术支撑要求,又能为未来子公司系统建设做好铺垫。三是分阶段逐步建立起子公司独立的应用系统基础架构建设和IT基础架构,充分运用大数据、云计算、机器学习等创新技术,分步实施金融科技融合方案,逐步完成资管系统智慧化能力体系构建,推动方案在营销、运营及数据、投研风控、投顾领域实现金融科技的广泛应用。 


作者:胡 迪 峰
来源:银 行 家 杂 志

责任编辑:zhangshi

今日头条更多
观察评论上方
热门资讯上方
底部长幅广告