根据iFinD关于上市公司董事长年龄结构的统计数据显示，截至2024年8月末，上市公司董事长中，50岁以上占比达到78%，其中：50—59岁人群占比52%，60岁以上人群占比26%。可以想象，未来10年-20年，这部分人群将密集迎来传承窗口期。
随着接班潮的来临，家族企业传承的话题越来越热。而家族企业是由家族和企业组成的一个复杂的系统。家族企业的特殊性决定了家族成员不仅是家庭中的一份子，往往还在企业中担任着股东、董事、高级管理人员等重要角色。这种企业与家庭的深度融合，很容易导致家企不分、家企事务混同等问题，从而增加企业治理的难度。当前国内企业传承仍处于一代到二代的初始阶段，短期内，培养接班人仍然是企业传承的主要方式，但是随着家族财富创造在时间轴上的衍生，要将在血缘和其他联系上越来越松散的家族成员维系在一起，几乎是不可能的事情。传承虽难但也并非无迹可寻。成功的传承都有自己的密码和自身的规律性。进行传承就是要找到这些能够指向成功的密码和规律性因素。英国家族企业服务专家巴斯金就曾指出，家族企业传承中，“治理永远是第一步”。国际上一些成功打破“富不过三代”的家族，多数在家族内部建立了比较完善的家族治理体系。如，欧洲有罗斯柴尔德家族、穆里耶兹家族、爱马仕家族，美国有洛克菲勒家族、杜邦家族，亚洲有日本的龟甲万酱油等。01 他山之玉，从穆里耶兹家族看境外家族如何实现财富传承
穆里耶兹家族企业起始于路易斯·穆里耶兹1903年创建的一家小型纺织厂菲尔达。如今穆里耶兹家族已经传承到第六代，家族拥有近700多名家族成员，家族产业遍布体育、零售、体育、建材和餐饮等多个领域，穆里耶兹通过家族协会（AFM），控制着包括迪卡侬、欧尚集团、乐华梅兰在内的20多家大型企业集团。家族企业分布在全球几十个国家。彭博社2023年发布的全球家族财富排行榜显示，穆里耶兹家族的财富达到343亿美元（约合人民币2485.6亿元），排在第22名。穆里耶兹家族的成功并非偶然，其成功经验可以概括为以下几点：一是，有效的家族治理机制。穆里耶兹家族在上世纪六、七十年代就已经制定了家族治理体系，包括：家族成员联合会（AFM），由获得批准的家族成员组成；
家族顾问委员会，成员由家族成员联合会选举产生，负责监督家族联合会的行动，宗旨是确保家族利益优先于个人利益，评价公司的战略决策是否可行；
家族控股公司，是家族企业的持股平台，实现将家族股权紧锁在家族内部流动等功能；
家族特别基金，主要是对企业股权进行再投资，为家族成员提供经济援助。
家族治理体系的构建不仅有效调整家族成员在家族中的参与程度，还具有完善的权力机制、制约机制、激励机制、责任机制，灵活的调整机制和退出机制，家族成员联合会每年5月举行依次家族内部的股权交易会，实现股权在家族成员内部有序的流转。二是，开放的所有权和经营权理念。穆里耶兹家族的所有权理念是每个家族继承人都可以成为家族企业所有者，但是家族成员的股份分配不是平均的。穆里耶兹家族的经营权也非常开放，不仅选拔优秀的家族经理人参与家族企业的经营，还引进大量的职业经理人参与家族企业经营。这是穆里耶兹家族解决了所有权、控制权、经营权以及收益权的配置问题。三是，制定了有效的传承规划。穆里耶兹家族具有十分有效的接班人培养机制及清晰的接班人培养流程、考核机制、选拨机制、淘汰机制等，避免将家族企业的“权杖”传承给没有管理能力的后代。
相比国外一些传承久远的家族，国内多数企业家认可并且比较感兴趣的仍然是企业治理。一谈到家族治理，普遍的反应都是比较茫然或者不知从何处着手。在他们看来，有组织的地方才需要治理，企业的组织很严密，所以必须治理，而现代家族比较松散，更多是一个情感交流的场所，组织性不突出，所以不需要治理也难以治理。其实，这是一个认知误区。对于想要打造“百年老店”、实现久远传承的财富人士来说，家族作为一个整体的组织存在是实现这一目标的前提。任何一个家族，如同其他组织一样，只要涉及对集体产生影响的决策与行动，只要涉及组织内的人际关系与秩序，都需要某种形式的治理，因而可以说，所有财富家族都需要家族治理。但是，并不是所有家族的治理都能支持家族财富传承的需要，也不是所有家族的治理都能帮助家族实现特点的目标。一个财富家族，如果要实现特定的目标，特别是实现家族基业长青、实现财富救援传承，它所需要的治理，必须是结构化程序化并且适合家族特点的家族治理，即正式的家族治理。这样的家族治理不是自发形成的，它是一个系统工作、需要涉及、规划与事实，需要家族通过有意识的行为才能形成。为了帮助传承的家族有效地构建家族治理体系，我们根据实践经验，提炼了家族治理规划的六大要务。首先，从做好家族治理规划的准备入手，明确家族传承意愿，选聘专业顾问，组建家族治理规划项目组并形成方案，进行家族财富评估等；
其次，明确家族治理目标，包括界定家族的范围，确定家族的愿景使命、财富理念和价值观，进而确定家族治理的具体目标层次；
第三，确定家族治理政策，包括财产利益的分配政策、投资管理政策、家族与企业的关系政策、家族成员及接班人培养政策等；
第四，构建家族治理组织，确定是否及如何建立家族大会、家族理事会及家族办公室等家族治理组织；
第五，制定家族治理文件，起草并确定家族治理文件，正式签署家族治理文件；
第六，实施家族治理体系，包括提升家族治理的组织力，搭建家族财产的管理结构，凝聚教育家族成员，评估完善家族治理体系等。
当然，正如一个企业战略目标的实现需要由适配的组织体系一样，家族治理的实施也需要合适的组织体系。国内很多家族企业难以形成大规模的企业集团。其中一个重要的原因就是，家族内部缺乏权威的组织体系来协调家族内部各机构的事务以及家庭成员之间的矛盾，导致家族成员比较分散，企业也因家族成员的分家而分立。从国外成熟市场的经验来看，家族委员会或者家族大会等组织的形成，与财富传承以及家族企业的跨代生存有着显著的相关性。
家族大会有两个层面的内涵：一个层面是指家族设置的、具有最高权力机构象征的正式组织形态，类似于公司的股东大会；另一个层面是指家族召开的由家族全体成员或者代表性成员出席并决议的会议形态。
家族理事会是一个专注家族事务的治理执行机构，家族理事会至于家族的重要性，犹如公司治理结构中的董事会。尽管家族大会下设家族理事会是常态，但实践中，也存在特殊的形式安排。一些家族不设置家族大会，而是直接设置家族理事会，由权威性的家长、家族各分支代表或成年长女等组成，对家族的重大事务进行决策。
家族专门委员会是为了实现某些专项的或者特殊的职能而设立的组织，通常向家族理事会汇报工作。也可在家族大会下直接设立，向家族大会直接负责。
在设计家族治理组织体系时，必须考虑与企业治理的协同性。目前有两种构建思路，一种是在家族治理中嵌入企业元素，另一种是在企业治理中嵌入家族元素。
（1）在家族治理中嵌入企业元素
通过家族治理组织结构安排嵌入企业元素，一方面可以维持家族的控制权，另一方面可以缓冲、调和家族和企业之间的冲突，主要措施是：家族成员在家族大会或者家族理事会上充分讨论、交流乃至决策家族企业的重大事项；
家族理事会下设专门的家族企业委员会或者类似机构，家族企业重大决策须听取前述机构的意见；
家族理事会的成员与家族企业董事会的人选大量重合，甚至要求一定比例的家族理事会成员必须为企业董事会成员；
邀请家族企业的职业经理人等外部人士列席家族大会、家族理事会，参与讨论、发表意见；
家族理事会负责家族企业接班人的选任及评估等。
比如，皮特卡恩家族的家族理事会、李锦记家族的家族委员会，以及上述穆里耶兹家族的家族成员联合会。
（2）在企业治理中嵌入家族元素
一些研究家族企业的学者发现，很多企业在强调企业目标的同时家族技能、家族和谐和家族机会。在这些企业中，企业主和管理者会让更多的家族成员加入董事会，从而更容易将家族视角融入企业治理决策，在战略、人力资源和继承问题上，考虑了企业和家族的双重需求。实践经验也表明，在企业治理机构中嵌入家族元素，为家族提供了一个共同的目的、结构和与社会互动的机制，家族参与企业治理有助于家族成员理解共同的使命，巩固家族企业文化，增强家族的认同和家族成员的团结。比如，三星集团及时在企业中嵌入了家族元素，三体集团秘书室对集团的集权管理和家族治理发挥了决定性作用，担任着李氏家族大管家的角色，帮助家族凝聚权力，并协调企业和家族之间的利益。上述两种方式将家族成员及利益相关者纳入家族治理或者企业智力结构中，通过一套清晰的基础结构来管理家族成员、企业员工及管理层，有助于整合并解决家族与企业长期发展过程中面临的重大问题。放眼全球，实现家族企业百年传承的家族，无一例外都是在家族治理和家族企业治理协同上下了苦功夫。
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来源：新 财 道 财 富 管 理
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